Gérer le système d’affectation des enseignants comme une entreprise ?

La récente remise du Prix « Nobel » d’économie au français Jean Tirole, professeur à l’Ecole d’économie de Toulouse, a donné l’occasion aux médias de ressortir un rapport qu’il avait écrit en 2003, avec Olivier Blanchard, et resté oublié.

Ce rapport montrait que la protection de l’emploi n’était pas un obstacle à l’embauche – y-compris en contrat à durée indéterminée – par les entreprises dès lors que celles-ci percevaient l’emploi concerné comme pérenne (Blanchard, Tirole, 2003). Or, pour des raisons organisationnelles, administratives, juridiques et, peut-être, politiques, la perception de la pérennité d’un emploi ne repose pas exactement sur les mêmes critères dans le secteur privé et dans la Fonction publique.

entreprise

Dans le premier cas, cette perception dépend essentiellement d’anticipations de la part des dirigeants liées aux évolutions de la demande, de la politique fiscale et sociale ou monétaire. Elles peuvent donc être taxées d’« économiques. Dans le deuxième, les mêmes anticipations reposent moins sur des logiques économiques et financières, que démographiques et bureaucratiques. De quoi dépend en effet le pourvoi d’un poste d’enseignant de collège ou lycée, libéré à la suite, par exemple, d’un départ en retraite ?

A taux d’encadrement constant, la réponse à cette question repose essentiellement sur trois éléments :

– Le premier est démographique (et indirectement économique) et a trait à l’évolution prévisible du nombre d’élèves pour les rentrées suivantes, justifiant ou non le maintien du poste libéré.

– Les deux autres sont bureaucratiques : l’administration rectorale peut décider que le poste sera pourvu par un enseignant stagiaire, sans pouvoir d’ailleurs être en mesure de connaître l’identité du stagiaire, une information dont l’établissement n’aura connaissance qu’à l’issue des résultats des concours nationaux de recrutement et des procédures d’affectation (soit quelques jours avant la rentrée, avec toutes les difficultés que cela entraîne pour l’établissement comme pour le stagiaire). Le deuxième élément bureaucratique, dans l’hypothèse où le poste ne serait pas occupé par un stagiaire, est celui de la date à laquelle l’enseignant à l’origine de la libération du poste aurait signifié son départ en retraite à l’administration. Si le délai a été jugé trop « court » (ou si la demande n’a pas été enregistrée par les services rectoraux au moment où elle leur a été signalée), alors le rectorat ne signale pas aux autres enseignants ou aux délégations syndicales, l’existence du futur poste à pourvoir. Dans ce cas, si le poste n’est pas supprimé, celui-ci sera occupé par un TZR ou, en l’absence de TZR, par un enseignant contractuel ou vacataire (avec tout ce que cela suppose d’incertitude quant au niveau de compétences pédagogiques et relationnelles de l’enseignant affecté). Cette dernière configuration est évidemment problématique : d’une part, elle empêche un enseignant en situation de séparation de conjoint de postuler pour le poste libéré ; d’autre part, elle suppose que l’enseignant donnant satisfaction et employé de manière provisoire (à condition d’en trouver un compte tenu des difficultés de recrutement) en attendant que la libération du poste soit « officialisée », a peu de chance d’occuper par la suite ce poste de manière définitive alors pourtant qu’il disposera d’une plus grande expérience du poste.

Au final donc, on le voit, un poste pérenne (ou perçu comme tel) a de grandes chances d’être pourvu dans le secteur privé alors que ce n’est pas le cas dans la Fonction publique, essentiellement pour des raisons liées à des procédures organisationnelles fonctionnant de manière ralentie et peu flexible. Cette situation est d’autant plus problématique lorsqu’elle empêche des enseignants d’exercer au sein d’établissements sur des postes géographiquement ou pédagogiquement plus favorables pour leur situation personnelle. Cette situation encore, dont l’origine est à rechercher dans l’absence d’individualisation des postes au profit d’une gestion centralisée où l’information circule mal, est un exemple, parmi d’autres, de dysfonction organisationnelle pouvant générer des frustrations individuelles, elles-mêmes à l’origine d’une moindre implication dans l’exercice du métier, voire, à long terme, de troubles psychologiques. A ce titre, les services déconcentrés chargés de la gestion des enseignants sont particulièrement mal armés pour un suivi personnalisé des affectations et des carrières, comparativement, en tout cas, aux autres ministères ou au secteur privé (7/1000 dans l’Education nationale (soit un gestionnaire pour 143 agents), contre 30,8/1000 pour le Ministère de la Défense, 22/1000 pour le Ministère de l’économie et des finances, ou 18/1000 pour celui de l’Intérieur. Ce ratio serait en moyenne de 16/1000 dans le secteur privé – cf. Rapport Cour des comptes. La remarque vaut également en matière de taux de présence d’un médecin du travail, avec un ratio médecin du travail/enseignants extrêmement faible. Ce qui fait dire à la Cour des comptes (2013) que « le taux d’encadrement du ministère de l’Education nationale pourrait témoigner d’une efficience bien supérieure à celle des autres administrations. En réalité, il est surtout le signe d’une personnalisation insuffisante de la gestion des ressources humaines ».

Stéphane, prof de SES

Commentaires

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1 commentaire

  • Nicole Rossé dit :

    Merci beaucoup pour cette analyse. Je n’avais et je n’ai pas les compétences et connaissances en sciences économiques pour arriver à ce degré d’argumentation, chiffres à l’appui. Mais j’avoue avoir perçu intuitivement et aussi par l’expérience tout ce que vous avancez. Un enseignant, qui souhaite évoluer professionnellement, n’a que sa bonne volonté, sa ténacité (voire sa pugnacité) pour se trouver des lieux de stages et l’éventuelle chance de se voir octroyer un congé formation pour faire un travail de remise en cause personnelle et professionnelle. Et cela, faute d’interlocuteurs formés et en nombre pour être accompagné tant pour un bilan de compétences que psychologiquement. Se remettre en cause ne signifie pas forcément faire table rase de tout ce que l’on a déjà fait et construit avant, ni être incompétent mais c’est surtout avoir et prendre le temps de la réflexion sur soi, sur ses pratiques, sur ses envies, sur ses lacunes, pour vivre mieux son travail et ses choix tant personnels que professionnels.

    Après avoir bénéficié d’un congé formation et préparé inlassablement 5 années durant ( en travaillant à temps plein) un nouveau concours, je réalise 10 ans après l’avoir obtenu et changé de poste et de fonction, que je suis très heureuse d’avoir suivi ce parcours de quasi-autoformation de longue durée et chaotique. Par contre, j’avoue ne pas encore avoir compris pourquoi notre institution ne nous offre pas plus de personnels encadrants pour nous simplifier la vie quand on fait des choix comme le mien. Dans mon cas précis, rien n’a été fait (le congé formation mis à part et j’en suis bien heureuse.) pour accompagner mon projet. J’ai payé moi-même les cours du CNED, j’ai sollicité moi-même des collègues et des chefs d’établissement pour trouver des lieux de stages. J’ai contacté moi-même les services de la DIFOR pour être conviée à mes frais à certaines conférences ou formations (hors de mon temps de travail) liées directement avec la nouvelle discipline que j’ai choisie. Bilan : j’ai découvert lors de la réception des documents officiels attestant de mon intégration dans un nouvel univers disciplinaire que ma note pédagogique avait été baissée pour la « proratiser » avec celles de mes collègues de cette même discipline ! J’ai aussi découvert qu’étant à nouveau stagiaire (car c’est le passage obligé, même pour les anciens titulaires), ma progression en terme de rééchelonnement était bloquée une année durant ! Personnellement, je trouve que c’est une drôle de manière d’inciter les personnels à se remettre en cause et à évoluer ! Qu’on ne se méprenne pas, je ne suis pas rancunière, je ne regrette rien de mes choix mais ce constat me navre ! Et je comprends très volontiers que beaucoup de nos collègues ne souhaitent pas entamer un parcours du combattant pour évoluer professionnellement.

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